第4部分 (第2/5页)

92年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在中国香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。

第二节　供应链融资“渣打”量体裁衣，（2）

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁公司正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命——以体育激发人们突破的渴望和力量！

二、大纵深发展受限，供应链融资破题

后奥运时代，随着中国体育用品行业的发展，体育产业遭遇了其他快速扩张产业同样的全产业资金瓶颈，一场规模与资金的速度争夺战正在展开，而供应链融资则为这种发展提供了动力。

作为第一大体育用品民族品牌公司，李宁公司携手上下游数百家供应商与经销商，实现了规模的不断扩大与业绩的持续攀升。从2004年到2009年，公司销售收入年均复合增长率超过35％，突破80亿元关口；净利润年均复合增长率超过50％，达到亿元。

随着品牌的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上下游来看，李宁公司的供应商扩充厂房和生产线已经成为必然，而固定资产的大量投入无法在短期内给供应商带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求。此外，随着店铺租金的逐年上涨以及开店数量的扩张，经销商每年都有着巨大的资金投入，供应链的下游即经销商的资金需求也十分明显。李宁公司的上下游，特别是经销商，都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策，但对于涉及全国范围的经销商来说，还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题，无法及时满足自身的高速发展。作为供应链的管理者，以突破作为理念并有效解决合作伙伴的融资难问题，就成了李宁公司财务管理人员的核心任务之一。

由此可见，业绩提升的最大挑战来自于对整个供应链的整合和管理。由于品牌企业上下游公司重业务、轻资产的特点，注定了李宁公司在传统的银行信贷模式下难以获取资金支持，无法持续配合核心企业进行战略扩张。如何解决供应链中众多中小企业的融资瓶颈，是李宁公司，也是诸多处于供应链核心位置的企业不得不面对的问题。

三、整合供应链，融资大发展

发现问题是为了更好地解决问题，发现了合作伙伴融资难的问题，就要努力助其解决。作为上市公司，为了维护广大股东权益并降低自身资金风险，无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款，其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题，而公司管理团队又承担着重要的责任及支持企业高速发展的使命。在经过多次详细的分析后，最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础，以渣打银行的“供应链融资”的方式解决合作伙伴融资难的问题。

所谓供应链融资，就是银行基于供应链中的品牌公司，针对其供应商的采购行为和经销商的销售行为开展的融资服务。品牌公司的供应链管理能力能够使银行在一定程度上降低信贷风险系数，而品牌公司通过银行的帮助，能够做