第14部分 (第1/4页)

无法更好地发展。事实证明，我的担心是对的，经过几年，行业遇到更大的竞争，更残酷的竞争，这家企业和这个企业家就真的往回退，现在这家企业不在了，真是很可惜，当时它是行业第一名。

这是我们需要特别留意的问题，很多人会认为不需要有那么高的企图心，不需要有太强的成功欲。这也许是在文化层面上的问题，我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化……外激励文化的成就欲望是比较弱的。麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。

满足感并不一定带来高绩效

有了满足感就一定会产生高绩效吗？我相信答案是明确的：没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。

产生这个现象的原因是，满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们个人需求是非常个人化的，和工作没有任何的联系。有些人喜欢好的工作环境，这个工作环境就是他的需求，而不是在工作中获得绩效，所以当工作环境很好时，导致员工很有满足感，但是他并没有关心工作本身。

面对这样的情况，我们需要做出以下调整：

第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。

我们能够让工作绩效和满足感直接关联的时候，满足感和绩效会相互作用，而在这种情况下，人们会更喜欢工作，总是用创新的方法把工作做好，这个时候人们会享受工作，而且工作带来的绩效又增强了他们的满足感。

激励不发挥作用的情况

通常的情况下，激励总是会发挥作用的，但是，我还是要提醒管理者，在某些情况下，不管采用何种激励措施，都无法达到效果。了解和掌握这些情况，可以让我们更好地了解激励的作用，同时也能够针对问题做出选择。以下情况激励无法发挥作用：

第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。但是当工作量到了引发疲惫的时候，如果给他设定一个休假的设计，结果就会导致这个人离开这项工作，虽然这是他喜欢并出色胜任的工作。有些时候，这样的错误非常普遍，很多人都是不断地鼓励大家拼命地做事情，但是如果一味让他拼命做工作，最后他会疲劳，哪怕他非常热爱这项工作，他也会离开的，这种疲劳已经不是激励可以解决的，应该做出调整。

第二，角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是至关重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的工作成效，也无法发挥作用，所以对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提。然而，我们也常常发现，无法获得清晰分工的现象同样存在，甚至角色不清，他