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责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具备经营者的意识。当完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。大家抱着为公司作贡献的同一目的从事工作，就会感受到人生的意义。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴、甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标，并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。

全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”，这就是阿米巴经营的第三个目的。

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1．把组织细分为事业组成单位（1）

在公司经营过程中实践阿米巴经营，有一些必不可少的要点，我从中选择一些对于理解阿米巴经营最重要的关键内容来加以说明。

并非越细越好

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点，我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

即使在下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工厂。委托加工是委托方提供设备和材料，受委托方负责加工的业务形式。在京瓷内部如果成型部门采购原料，形成购买，然后将成型的产品卖给烧结部门，形成销售，那么完全可以成为一个独立核算部门。如此将组织结构细分成一个个独立的业务单位。

但是，阿米巴决不是分得越细越好，如果组织结构划分过细，那么就有可能会由于小型组织的乱设而造成浪费。开展阿米巴经营必须符合先前介绍的第一个条件，也就是必须明确阿米巴之间的收支情况，为此需要决定阿米巴之间的定价，还要决定一旦发生质量问题时的对策，在运作上非常繁杂。

而且，即使是个小型的组织，也要让阿米巴领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此，必须把组织划分成能够通过钻研创新改进业务状况的单位。如此这般将组织按照业务内容划分成一个个独立的业务单位是设立阿米巴的第二个条件。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业