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务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10％的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5％、交货期管理部门3％、货款回收部门2％，各自进行独立核算。

1．把组织细分为事业组成单位（2）

但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“顾客至上原则”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。

从这个例子中我们可以认识到，尽管阿米巴可以划分，也并非是简单地分得越细越好。只能把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位，这是建立阿米巴所需的第三个条件。

只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

时刻不断地调整组织

把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

在较早之前，京瓷有这样一个案例。在当时的伊藤谦介社长（现在的相谈役）的提议下成立了“物流事业部”。过去，产品的送货都是由各工厂的经营管理部门委托专业公司，由于有送货这一行业，所以整合了公司内部的所有送货业务，成立了一个独立的事业部。

于是，这一部门的核算日渐提升，同时也大大降低了运费支出。物流事业部的成立暴露了各工厂虽然对运输费的检查相当严格，但还是存在浪费的现象。

这一物流事业部在创业30多年之后，才作为一项核算事业得以独立，公司内或许还有其他应作为独立事业而独立成阿米巴的。经营高层必须从经营效率化的观点出发，时常调整全公司组织。

最近还有另外的一个例子。京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减，最终陷入亏损。

这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时的情况时说，“从陷入亏损到重振旗鼓，确实经历了不少的艰辛，但大家都互相鼓励，全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧，而且周围人都相互配合，才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系