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听到付中华的话，舒城也确定了，付中华的确在寻思在企业改革的事情，其实在舒城前世，国企到后来都进行了一系列的改革，消减成本，提高利润，不然在市场上，根本没法竞争。

“不能！”舒城很断然道。

舒城的回答，让付中华明显一愣，随即又听到舒城道：“不过给我一个标段做试验的话，有可能成功！”

“哦，说来听听！”付中华露出一副敢兴趣的神态道。

其实，付中华的改革方案，就是李国庆当年提交的，大纲没有变，只是被他润色了一番，总的运营模式，还是仿照铁建的运营模式。

中铁和铁建运营模式不同在于，中铁是公司拿工程，公司承担亏损，铁建也是公司拿工程，公司拿到工程提完点之后，直接就给了指挥长。

这个指挥长，就相当于大项目部的项目经理，在他下面，还有几个项目分部，这个指挥长拿到这个工程之后，就自付盈亏，也就是说，公司提完点之后剩下的钱，全部给这个指挥部。

这个工程赚钱了，钱都是指挥长分配，可一旦亏损了，指挥长要自己拿出钱来承担这部分亏损，公司不承担亏损。

这样运营模式好处在于，公司不会亏损，下面干活的为了工程能赚钱，都会想方设法的节约成本，毕竟这活你不是给公司干，而是给自己干，因为很多项目分部的经理、书记等人，都有股份在里面，到年底的时候，他们是要参与分红的。

所以，这个工程赚钱了，他们拿的钱就多，亏欠了，连工资都发不出来，也是很正常的事情！

这种运营模式，导致后来不少项目经理，都不干接活，除非确定这活一定赚钱，才会去接。

铁路三十一局总公司的运营模式，和中铁一模一样，亏是亏公司，亏不到项目经理头上，这也导致，很多地方的资源浪费，近些年，不少分公司根本没法生存，甚至连有些局公司，都处于亏损状态。

为了避免这种亏损，不少人才提出采用铁建这种管理模式，可这种管理模式，真的适合铁路三十一局总公司吗？

这个问题，还得进一步验证，付中华现在做的事情，就是走在试验的路上，如今刚刚有些眉目。这个时候正好看见舒城写的企业改革文章，才萌生了见舒城一面的想法。（未完待续。）

第四四七章　畅谈

舒城在脑海里整理了一下思绪，才开口道：“我之所以说，用一个标段来做试验，可能会成功，而单独用一个项目部来做试验，却及其困难，主要还是在资源和资金调配方面。”

“如果只是一个项目部，使用新的运营模式，可项目经理的权限，毕竟有限，他运行新模式之后，是直接归属施工指挥部管辖，还是项目部自己做主呢？”舒城继续道。

这是一个比较严重的问题，比如说，征地拆迁问题，如果施工指挥部统一出马，也许五百万搞定，可一旦下面的某个项目分部，运营模式不同，公司提完点后，就任由他死活。

这样的话，关系到这个项目部的征地拆迁，施工指挥部肯定不会去管，除非这个项目部给指挥部钱，不然一两次算是帮忙，次数多了，施工指挥部也不会这样做。

如果要这个项目部亲自出马，那么他花费的钱，可能要比想象的多，而且不关是征地拆迁问题，很多事情，一旦要项目部亲自去跑，花费肯定要大不少，尤其是关系网上，相对于项目部内部，重新搭建，没钱是绝对不行的。

如此一来，就算赚钱的项目，被这一倒腾，也会亏钱。

舒城继续道：“而且用一个项目部来做试验，这个面太窄，没法体现出成果，需要花费的时间又长。如果用一个标段，一旦成功，完全可以扩展到分公司和局公司，一步一个台阶上去。”